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CFO代静接受G-CFO专访,讲述机缘下加入3522集团的新网站的历程并分享财务人职涯经验

2022-01-21 17:23

以下文章来源于G CFO,作者高小吉

近日,3522集团的新网站CFO代静(Sophia)女士受邀参加了G-CFO媒体专访。作为一名懂产业的国际化背景投资人,她经历了2008年次贷危机,对于投资领域实战经验丰富,同时,对行业跨周期的波动有着深入研究。本次受邀专访,她讲述了自身与3522集团的新网站的缘分,并简要介绍了3522集团的新网站业务,更重要的是以自身的实战经验为财务人员的职涯发展提供了诸多参考建议。

(以下为G-CFO专访内容,本文做细微调整)

核心观点:

CFO是一个综合能力要求极高的职务,既要对内协助CEO制定战略发展规划,辅佐各项业务推进,又要对外建立资本市场链接并维护多方位融资渠道,个别时期还要协调好法务与合规工作;

现金流管控是企业经营的生命线,是CFO的重要职责和抓手,也是CFO综合能力的“试金石”;

CFO在财务组织建设过程中,应该多创造财务部门与对内业务部门以及对外专业机构的接触机会,同时关注那些有好奇心和热情学习业务的财务人。


要说财务人职业生涯的巅峰,大家脑海中的答案多半是“出任CFO”。

然而“欲戴其冠,必承其重”。在天平的另一端要放上等量的责任与担当,才配得上这份高光和荣耀。

2008年金融海啸席卷过后,敏捷办公在美国率先萌芽。数年后,经济蓬勃发展的中国也悄然兴起了这一行业。

3522集团的新网站的敏捷办公全链条业务在国内耕耘虽仅有6年,但公司营收和业务规模均已取得指数级增长,同时,陪伴并见证了快手、怪兽充电等企业客户的上市之路。

在这样一家处于蓝海市场的高增长、高度数字化企业中,CFO将扮演怎样的角色?又要面临哪些挑战?Sophia用自己亲身经历,给了G-CFO一个近距离解读CFO的机会。

更重要的是,Sophia从企业高管的角度为财务人的职业发展提出了许多建设性的意见。在她心目中,一位财务应聘者的哪几条素养最能打动她?在本期访谈,G-CFO一一为大家问清了答案。

以下是Sophia的分享:

一份参与历史的热忱

一个人生中重要的决定

说起来我跟3522集团的新网站非常有缘。

5年前我在新加坡的投资机构担任战略投资负责人,最初以外部投资方的身份结识了公司的创业团队。当时我非常尊重他们在自己专业领域的造诣,也发掘出这个行业广阔的蓝海前景。在投资领域的那些年,我个人越来越有一份“时势造英雄”的感触——在伟大的时代,要做时代的企业。

资金密集型的传统商业思维已经不是地产行业的时代主旋律了,存量运营和价值深挖以及科技赋能才是未来发展的大方向,中国的企业已然进入了更加快速发展、变革、创新的新时代。

在这一时期,我们看到了许多企业对灵活办公空间、科技元素植入、敏捷办公的极度渴望,看到了城市内大量商业楼宇对智能硬件和软件整体升级的市场需求。

所以带着一份参与历史的热忱,我从原来的外部投资人代表转而加入其中并成为它的CFO,这不仅是一个职业方向的变化,同时,从新加坡回国,也是人生中一个重要的决定。

一、CFO的双重角色

在现代企业管理中,可以把这些“C字头”看成一个经营管理的班子,共同去协助CEO管理企业,各司其职、各尽其才。

现代化、数字化企业在中国发展势头迅猛,规模越来越大,企业转型速度必须足够敏捷,才不会被历史大潮淹没。

CEO作为企业最高决策者,作出战略决策要从多方面考虑市场,并且在专业方面要有各组织架构的支持者和参考者。

CFO就是诸多Partner中的一个。虽然CFO叫“首席财务官”,但实际上我管理了财务部、投资部、融资部和法务部等多个部门。

因为一旦涉及到资本运作或大型项目合作,就一定会需要这几个部门联合协作,执行层面还必须要跟业务部门深入绑定,源于业务而繁荣业务。

CFO的另一个角色像是Sales,很多企业在每一个阶段都有融资的需求,不仅要跟资本市场打好交道,此后更要持续保持与市场的有效互动。

这个过程就像做sales,要持续跟资本市场做好“销售”的工作。

这两头职能之间有一条“纽带”,就是公司的“成绩单”——财务报表。CFO一方面要跟内部领导班子协同“做增长”,另一方面还负责跟外部市场“讲成绩”,从两方面为企业带来核心价值。

1、当业务部门的Partner

首先,大家都知道财报是企业每一个经营决策和业务动作的体现。所谓Partner,就是持续为业务端建言献策。对方会非常慎重地考虑你的意见和建议,因为后续的财报成绩单会关乎未来投资人对集团的看法。

比如我们可能会面临收入规模和利润之间的取舍,前者代表集团成长能力,后者则体现集团盈利质量。

举个很具体的例子,我司业务之一是为企业提供商办空间和科技楼宇运营的平台。一般我们就有两种方式获取楼宇:

第一种是跟业主签订长期租约

虽然企业没借钱,但根据会计准则负债端会产生一笔租赁权负债,以直线法摊销。这种会计处理,跟现实中的现金流情况差别很大。

理论上公司拿的长租较多,前期会计利润的压力会比较大,但是收入规模会增长较快。

第二种是跟业主签订管理合同

可能收入绝对值会小,但这是纯管理费用收入,不会出现因为会计准则干扰到利润的问题, 同时在资本市场估值倍数也高。

这时候CFO就要跟CEO以及管理层探讨:未来扩张计划里做多少长租,多少委托管理?这些经营策略又会对长期财务表现有什么直接影响?未来怎么跟投资者和资本市场阐述?要让CEO充分获悉不同选择的博弈结果。

企业的日常经营就是由一个个小决策组成的,每个季度我们都会复盘和调整,让目标偏离度尽可能减小。

2、做资本市场的Sales

我经常跟团队讲,大家做每行每业本质上都是在做Sales,包括去面试一份工作,也是在做自己的Sales——试图把自己推销出去。

同样的道理,CFO也要有热情天天跟投资人做marketing。除了战略和理念,大家更想知道公司未来预期要达成的业绩。

所以跟外部投资人沟通不可能光报数字,而是在理解业务逻辑的前提下,把数字转化为市场能理解的信号。

CFO面对资本市场的时候,各方面业务指标都要拿得出合理的解释,并且要将投资人的反馈带给管理层。同时,这种沟通在企业上市后,会变成CFO的一项长期性、常态化工作。

很显然,对业务熟稔是扮演好这两个角色的基本要求。我自己过去在做投资和并购业务,每次的投资都要求自己对公司业务和行业有充分的了解,所以体会更加深刻。

我们常把自己比为“创业型企业”,目的是希望财务组织能更加敏捷,面对市场的需求能够快速升级商业模式。

借此机会,我作为CFO,能够经常深入地参与到业务条线的管理会议中,从第一线的业务人员汇报中了解最新情况。在业务上,我也会发表自己的看法,甚至还会共享合作伙伴和资源,这是一种良性的CFO与业务联动模式。

3、成为合规的Guarder

所有业务都会有投资、财务和法务部门共同参与,在得到三方认可后才能去做项目。因为如果风险都没有被探讨清楚,就贸然大量投入资源,事后蒙受的损失会很严重。因此我们法务的职能是前置的,而不是事后去收拾残局。

相对于国内而言,海外的企业会更加强调法务的地位。它的优点是稳健安全,但缺点是缺乏活力。这也很考验国内企业管理者在效率与安全之间的平衡能力。

但有一点可以肯定的是:当企业越做越大,合规一定要越做越严。因为在业务规模化过程中,风险敞口也会随之放大。所以处理合规问题的时候,CFO务必要找回财务人的那份严谨。

二、现金流管理——CFO的专属抓手

除了Partner和Sales,CFO还有很专属的职能——现金流的管控。对于任何企业,要说它的美好前景,谁都能各抒己见,但它正面临的风险和挑战可就鲜为人知了,而企业续存的生命线无外乎就是现金。

在业务发展的过程中,现金流管控是CFO非常实在的抗风险和管理抓手。

经典教科书告诉我们现金流无外乎就是一个“收与支”的问题。支出的部分,企业可以通过预算来控制,但收入的部分要市场来检验。

所以我们总是会强调每个月或季度的预算跟踪和复盘,因为实际情况几乎总会跟预期有偏差。这有可能是因为当初的预期不合理,或者市场情况发生了变化。

关于经营性现金流,财务端又会回到前面所说的Partner的角色。

比如一个常见场景:业务端推算A产品的销售渠道和利润空间有多大,半年之后我们发现A产品被证明不符合市场需求。业务端承诺的很多指标达不到,或给不出有效的解决方案。那么这时候财务端就要发出信号:A产品的预测出现重大偏差,得马上进行调整,或者替补上一个B产品,否则资金就要入不敷出了。

类似的情况经常会发生,业务端不一定看得清全局,或者他们对自己的产品预判过于主观自信。因此财务端就要做出客观预测,并且保全企业资金使用的大局。

比如某个阶段我们会给管理层提出建议,目前就聚焦做哪几个赚钱的项目,其他的今后再去尝试,结合市场和企业的实际情况随时调整业务节奏,并通过跟业务的持续互动来控制经营性现金的平衡。

当然,最后执行还要看业务团队,他们也会越来越重视财务端的反馈意见,因为最终形成的财务数据是他们自己的成绩单。

三、来自CFO的三点职涯建议

作为CFO还有个同样重要的职能就是构建敏捷团队。目前,在高速成长期,我发现专业且多能型人才非常重要。

当下很多企业对财务的要求越来越高——因为业务跑得快,财务要是跟不上,业务也很难持续高增长。在这个过程中,国内企业的认知改变得很及时,越来越多的企业在做早期的财务规划,对财务管理人才有大体量的需求。

1、初出茅庐,认准“大厂”

对于尚属年轻,处于起步阶段的财务人,我的建议是毕业之后尽量争取进入四大或一些大企业,而不是贸然选择创业型的小公司。

因为财务行业对于专业素养的要求非常高,只有在高平台,才能获得系统性的培训和实践机会。做到“以工践行”,打牢根基,实现专业技能和职业素养同步提升。

2、开拓视野,多请“老师”

我们公司内部业务、法务和财务会定期沟通,除此之外,作为领导者,还应该尽可能多地创造团队与外界交流的机会,举几个例子:

(1)软件供应商

接触各行各业的财务软件供应商,对方的广阔视野有助于我们了解市场运作模式。

(2)律师团队

律师团队有助于帮助了解资本运作和交易安排的法律知识。比如搭建红筹架构涉及到大量的境内外综合知识,这类理论结合实操非常有价值。

(3)银行资源

跟金融机构接触能让财务人员了解融资的具体细节,学习如何跟银行打交道,如何维护银企关系等等。

3、管理型财务人的必备条件

工作了两三年有一定基础的年轻人还面临一个重要的选择:是走专业路线,比如在四大继续做下去;还是走企业路线,选择到公司做财务?

如果财务人想往管理领域发展,有几个条件我会比较看重:

(1)扎实的财务专业素养和责任心,这些比较好理解。

(2)良好的学习能力。从业多年,我深感时代变迁带来的知识迭代。比如当时硕士阶段研究美国的REITs(不动产投资信托基金),今天中国也出现了公募REITs,并从地产跨越到物联网、灵活办公和智慧城市,所以我自己也处于一个不断学习的状态。

(3)对业务的热情和好奇心。这也许会真正决定一个财务人适不适合走管理路线。由于行业性质财务人员可能会偏向保守严谨,但任何管理者都不可能是业务的外行。

(4)还有一项是领导力。领导力意味着一个人不再是埋头做事,而是会抬头看方向。对于年轻同事,我非常希望能听到他们对某些事务的创新想法,也希望他们的观点能使周围的人不断思考。我们在内部也会创造很多思维碰撞的机会。

需要强调的另一点是,管理岗并不是每个财务人的必然选择。

如果非常热衷于深耕本专业,将来成长为四大的partner也是非常专业的发展之路。事实上我们所选择的道路,一定程度上也跟我们自己的性格有关。好奇心强,善于沟通,更容易走进业务;心思缜密,认真负责,比较适合成为专家。

最后,对于所有人来说,选择一个自己喜欢的企业也很重要。我每天都带着好心情去工作,虽然做CFO或其他任何高管都不是个省心活儿——永远只有烦心和难的事才会最终到高管手里。

但幸运的是,集团主张我们团队聚在一起,正如企业本身的名字那样——堂堂正正做人做事,将“以提高市场的效率和透明度作为目标并为之去努力”视作是一件幸福的事,因此我们激情满满、奔赴山海。

3522集团的新网站有话说:

正如集团CFO代静女士所言,3522集团的新网站进军新办公赛道,不仅仅是企业的单向选择,更是在数字化、智能化时代的大环境下,与企业办公新需求的双向奔赴。堂堂人将继续秉承”务实、坦诚、热情、理想“的工作理念,在未来,持续发挥独有的S²aaS商业模式的优势,主动承担更多的社会责任!